組織図は会社の骨格【Case Study15】

　私は一定規模以上の会社に対してはまず組織図を見せてもらうようにお願いしている。これは組織図にはその会社の特徴がよく表れているからである。
　社長の下に各部署がフラットに並んでいる会社もあれば、事業部制を採用しているところ、営業部門が大きいところなど様々であるが、私が組織図を見てチェックするポイントは三つある。
　一つ目は会社のどの部門の影響力が強いか、という点である。
　営業に力を入れている会社は営業部門が、システム開発を重要視している会社は研究開発部門が組織図上で占める位置づけが高くなっている。
　また、実質的に会社の方向性を決めているのが社長室なのか、経営企画部なのか、もしくは総務部なのかについてもある程度は想像できるものだ。
　チェックポイントの二つ目はどのように管理区分しているか、という点である。
　地域毎にまとめているケース、製品の種類毎に分かれている場合、取引先によって部門を管理しているところ、などがあり、それによってその会社の志向が分かる。
　チェックポイントの三つ目は相互牽制の利く組織か、という点である。
　これは内部統制の観点から見ても重要な要素の一つで、ある部門の暴走を他の部門が止められる構造になっているか、外部の声が会社の中できちんと反映される仕組みが出来ているか、といったことをできるだけ読み取るよう努めている。
　もちろん、組織図を見ただけでは分からないことも多いが、まずは組織図をもらって、その会社の骨格をざっくりつかむことで、会社に対する理解がより深まることは確かである。

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タグ：組織 内部統制 骨格

ツルの一声で結論が変わる。【Case Study 13】

　ワンマン経営の場合、経営者の言うことには絶対的な重みがある。社員が真剣に検討して、ある結論を出している場合でも、社長がNOと言えばそこから先には進まない。
　経営者は会社の経営について最終的な責任を有しているのだから、コンプライアンス上、または、倫理上の不都合がないのであれば、組織人として社員は経営者の決定に従わざるを得ない。
　ここで、問題となるのは、経営者の結論が以前とは違っているケースや、経営者がその結論を出した理由をきちんと社員に説明しないケースである。
　よくあるのは、社長に口頭で了解を得ていた事項について、その後、社長の考え（気分？）が変わって、「俺はそんなことを許可した覚えはない。」という場合である。担当者にしてみれば、途中ではしごを外されたようなもので、その人としては立つ瀬のない状況に陥ってしまう。
　社長の結論が変わった理由としては、最初はあまり考えないで了解したが、その後よく考えるとやはりNOになったという場合もあれば、状況の変化によって結論を変えざるを得なかったという場合もある。
　その際、一番まずいのは「四の五の言わずに俺の言うことを聞け。」と怒鳴って強引に幕引きを図る場合である。
　YESからNOという単純な事項だけでなく、社員から見れば結論が変わったと思える場合でも、実はその背景には首尾一貫しているものが流れている場合もある。
　ツルの一言で結論を変えることができるのは経営者の特権であるが、それにはきちんとした説明責任と結果に対する責任が伴うことを経営者は忘れてはならない。

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業際マターの責任の所在がはっきりしない。【Case Study11】

　野球ではポジション毎に一応の守備範囲が決まっており、守備範囲が重なる部分については日々の練習の中でどちらが球を捕り、どちらがそのカバーに入るのかという一連の動きがスムーズにできるように身体と頭に覚えこませる。
　しかし、いざ実際の試合になると、プロ選手であってもたまにお互いにお見合いをしてしまい、ポテンヒットが生まれたりするものだ。
　一方、仕事の場合、ある程度の人数のいる会社では業務分掌規程なるものがあって、どの部署は何をやるのかを文書で決めている。しかし、実際には複数の部署が関与する業務があって、どの部署が音頭をとるのかがはっきりしない場合も多い。
　サラリーマンとしてのリスク回避の本能が働いて、誰もが余計な責任を負いたくない。規程で事細かに決めるのは実際には難しく、案件によってはどの部署も主体的に動かないため、宙ぶらりんのまま、一向に話が進まないという事態に陥ったりする。
　このため、会社によってはプロジェクトチームを編成することで、社内横断的な案件に対する対応を行っているところも多いが、あまり規模も大きくない会社でそれをやり出すと、かえって各部署の位置づけが曖昧になって、かえって社員が混乱しているケースも見受けられる。
　社員一人一人が能動的に動く組織を作るが理想ではあるが、これは一長一短にできることではない。したがって、手間ではあるが、業際マターに関しては案件毎に最初にリーダーと役割分担をまず明確にしてから進めた方が良い。このとき、社員同士の話し合いではなかなか結論が出ない場合は、経営陣が適宜判断して決めていくしかない。ただし、その際にはできる人に何でも押しつけるのではなく、全体のバランスを考え、かつ、責任を特定の人や部署に集中させない配慮も必要である。
　会社としてはまずはポテンヒット（エラー？）を出さないことが大事であって、社内での仕事の押しつけあいをやっている暇はない。

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外部のコンサルタントを使っている。【Case Study 10】

　自らコンサルティングを仕事としている人が言うのも変な話ではあるが、外部のコンサルタントと上手く連携して業務を行っているかどうかは企業の力量を測る上での一つの判断材料になる。
　私も訪問した先で、社長から「私はコンサルタントが嫌いだ。」という発言を何回か聞いたことがある。よくよく事情を伺ってみると、昔コンサルタントの巧みな言葉に惑わされて契約し、高額なコンサルティング料を払ったにも関わらず、期待していた程の成果が出なかったという場合がほとんどだ。
　当然の事ながら、不幸にもあまり質の高くないコンサルタントにあたってしまったというケースもあるが、中には誰もが知っている有名なコンサルティング会社に業務を委託したにも関わらず、常識的な解決案しか提示されずにがっかりしたという場合もある。
　そもそも外部のコンサルタントを使う場合は、社内に人的なリソースが不足しており、外部の力を借りた方が費用対効果が高いと判断した場合である。
　しかし、依頼する側に明確な意思がなかったり、最終的なゴールがあいまいだったりすると、せっかく高いお金を払ってコンサルタントを雇っても、会社にとって経費のムダに終わってしまうこともある。ある会社では、本来は単純な作業の代行する人がいないだけなのに、わざわざコンサルタントに業務委託したため、結局お互いに最後までしっくり来ずに最後は喧嘩別れで終わってしまった。
　外部のコンサルタントを使う際は、①最初に最終的な目標を明示し、お互いによく納得した上で始めること、②コンサルタントに丸投げするのではなく、社員がその人から刺激を受けて少しでも成長できるような仕組みを取り入れること、③中長期的な観点に立って妥当と思われる金額を気持ちよく支払うこと、が肝要であると思う。

　

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営業担当者が行う日常業務の50％以上が社内での内部業務である。【Case Study 8】

　売上高を伸ばすのが営業担当者の役目であるが、実際には営業担当者が直接売上高につながる動きに専念できているとは限らない。
　朝礼から始まって、毎週の定例会議、日報の記入や社内稟議書の作成などいわゆる内部作業に時間をとられて、本来やるべき顧客との交渉や市場動向の調査などがあまりやれていない会社も多いのではないだろうか。
　私が営業担当者だった頃、日中社内にいると怒られるため、とりあえずは会社の外に出た。しかし、明日までに決裁をもらわなければならない案件があったりすると、取引先に行くふりをして近所の喫茶店で稟議書を書いていたりした。
　担当者はそれなりのバランス感覚を持って1日の時間配分を行うもので、それは会社が知らず知らずの内に営業担当者に負荷している仕事量を反映しているのである。
　今まで通りには物やサービスが売れなくなった時代にあって、売上を伸ばすために会議が開催される頻度も高くなっているが、そこで話題になる解決案が努力と根性論だけでは、会議をやること自体が無駄である。
　業績を伸ばしている企業の中には上手にITを導入して、営業のクロージングまでをステップ毎に把握し、会社としての案件の進捗管理と営業担当者の作業省力化を両立しているところもある。
　きちんと有効な時間を捻出し、その時間の使い方を明確にすること。これを各個人の裁量に任せるのではなく、会社としてその仕組みを社員に提供することが求められている。

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