名選手が迷監督とならないために

　「名選手必ずしも名監督ならず」とよく言われます。
　しかし、実際には名選手と名監督を両立されておられる方も多数いらっしゃいます。

　「名選手とはそもそもどういう選手か」、「名監督の定義とは」、という議論は今回脇においておいて、私の勝手な主観から述べると、名選手かつ名監督となっているケースには3つのパターンがあると思います。

1．絶対的オーラ型

　これは誰もが名前を知っており、みんながあこがれている選手が監督に就任した場合で、圧倒的な実績、オーラによって選手を引張るタイプです。
　
　日本のプロ野球で言えば、長嶋茂雄さんのようなケースです。
　名監督と言えるかどうかは微妙ですが、今年のＷ杯のマラドーナ監督もこの分類に入ると思われます。

　これらのスーパースターはその一言、二言で選手を奮い立たせます。選手は監督のオーラを感じとっていつも以上の力を発揮することもあります。

２．理論型

　緻密な理論や考え方で選手を掌握するタイプ。
　
　プロ野球で言えば、野村前楽天監督、サッカーで言えば、オシム元日本代表監督などです。

　野村さんのＩＤ野球、オシムさんの走るサッカーなど、豊富な実績と分析によって裏づけされた理論は選手にとっても非常に魅力的です。

３．挫折経験型

　以前の苦い経験や失敗を乗り越えて、選手を指導するタイプ。

　プロ野球で言えば、巨人監督の事実上の解任という経験を経て日本代表をＷＢＣで優勝に導いた原監督、前評判の低さをはねのけてＷ杯でベスト16を達成した岡田前日本代表監督もこのタイプに当てはまります。

　以前の挫折を克服することで監督の人間の幅が大きくなり、それがピンチに陥った時の我慢強さ、粘り強さにつながり、成果に結びついているような気がします。

　もちろん、これらはきっちり3つに分かれるのではなく、1と3両方に当てはまる人、全部に該当する人もおられることと思います。

　いずれにせよ、選手と監督とは全く違う仕事。名選手が即、名監督になれる訳ではありません。
　そして、これらの監督はそれぞれ独自の努力、方法でその壁を越えてこられたのです。

　ところで、会社の場合はどうでしょうか。

　多くの場合、社員として実績を上げた人が昇進・昇格して部長、取締役、そしてやがては社長になっていきます。
　大手企業などで、社内の人事制度や教育制度がきっちりと確立できているところは、社員としては◎であっても、管理者としてＸな人は自然と淘汰されていきます。

　しかし、中小・中堅企業などで社内制度がそこまで出来ていない場合、管理者としての見識、経験に欠ける人が将来性のある社員の芽を摘んでいるケースも時々見受けられます。
　この場合、社内に人材が少ないこともあり、経営陣も分っていても必要な手をうてていないという場合も多いのではないでしょうか。

　実績を上げる社員＝会社に貢献できる管理者ではないという事実。
　通常の仕事の場合はＯＪＴで学ぶ事ができますが、管理者としての仕事は本人だけでなく、周りの社員をも巻き込むことになるため、経営者にはより慎重な対応が求められます。

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